华为组织结构30年演变历程原来是这样的!

2018-07-01 21:43

  华为无疑是中国最优秀的企业,不想说之一,因为没觉得其他企业能和它比肩。华为从成立到现在正好走过30年的历程,这么些年,其战略不断在依据的变化而调整,而组织结构也在着战略进行优化,从而始终都能让华为处于一个发展的进程中,因而这么多年,华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。

  我因为在华为公司工作过三年时间,所以也比较关注华为的组织结构发展。我在的那段时间,正是华为处在一个走出混沌的过程中,各项管理工作都在进行规范,包括组织结构也是如此。当时我在华为的时候,好像也没有谁能具体说清楚华为的组织结构,只是知道宏观的组织结构,但具体的微观组织结构图因为过于复杂,基本上也没谁能画出来。

  利用这段时间写组织结构的文章的机会,收集了一些华为的过往资料,结合自己对华为的理解,以及之前的一些理论观点,简单梳理一下华为公司的组织结构发展历程,当然也仅限于宏观的组织结构,微观的组织结构,实在的说,我也不是太清楚。

  华为从成立到现在正好走过30年的历程,这么些年,其战略不断在依据的变化而调整,而组织结构也在着战略进行优化,从而始终都能让华为处于一个发展的进程中,因而这么多年,华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。

  正所谓战略决定结构,结构也在反作用于战略,华为三十年的发展历程,也常好的诠释了这一。华为在进行阶段性战略调整的同时,为了支撑公司战略的实施与达成,也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革,从最初的直线型组织结构,逐渐演变成了现在的产品线的组织结构。

  1987年,任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期,华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略,先是代理公司的产品,随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产,从农村包围城市的销售策略,通过低成本的方式迅速抢占市场,扩大市场占有率,也扩大了公司的规模。

  到1992年,华为的销售额突破1亿人民币。与此同时,在这个时期,华为坚守集中化发展战略,抵制住外部股市与房地产的高利润的,持续专注于通信设备制造业的战略目标。由此,华为进一步扩大市场占有率,也突破了当时国外通信设备一统天下的局面。截止到1994年,华为的销售规模突破8亿人民币,员工人数600多人。

  在华为发展的这个第一阶段,其组织结构也是简单的。当初成立的时候,只有6个人,还无所谓组织结构。

  到了1991年,公司也才20几个人,尽管有组织结构,但也常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构,所有员工都是直接向任正非汇报。

  直到1992年,销售规模突破亿元大关,员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构,除了有业务流程部门,例如研发、市场销售、制造,也有了支撑流程部门,例如财经、行政管理等。

  华为在这一时期,其产品依然是聚焦于单一产品的持续开发与生产,销售上采取还是农村包围城市的低价策略。所以其组织结构也不需要复杂,但却需要集中,以便能快速统一调配资源参与市场竞争,并快速反应外部的变化。所以采取直线职能制的组织结构也是和公司当期的战略发展是相匹配的。

  这一结构有其巨大的优势,其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线,从而完成营销任务。

  再比如,公司产品开发策略,由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业,华为的这种直线职能制组织结构,就可以集中调度公司任何资源,并在第一时间内形成对研发战略的支撑。这样一种组织结构与发展战略相匹配的方式,也使得华为在当初激烈的市场竞争中存活下来,并获得了极大的发展。

  时间来到1995年,华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币,员工数量也达到800人,成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年,销售额就已经突破200亿,这几年的时间,基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期,逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略,从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域,战略也开始朝着多元化方面发展,从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。

  正是在1995年,开始在成立研究所;到了1996年,又开始广泛进军国际市场。随着华为的战略发生着巨大的变化,组织结构也在随着战略的变化而进行调整。我们将这一时期的华为称为其第二阶段。

  我本人也正是在这个阶段进入到华为公司,这一时期,华为内部各方面都处在一个进行规范化的过程中,所以我们也可将华为的这一时期称作为走出混沌阶段。我也很有幸了华为走出混沌的这个过程。

  在这一时期,由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓,使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀,造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。

  而市场拓展方面,依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略,选择从发展中国家开始做起,以低成本战略,逐步将产品打入到发达国家市场。

  例如,华为从1997年就开始在独联体建立合资公司,以本地化模式开拓市场。尽管这个过程异常艰辛,几年都没有什么回报,但华为依然坚定,终于在2001年,独联体的销售额超过1亿美元,算是取得了海外市场的初步成功。随后,其它国家的拓展也取得了不俗的业绩。

  1999年,其海外业务收入占其纵营业额的4%不到,到了2008年,其海外收入已经占其总营业额的75%,从而成为了一家名副其实的国际化公司。

  在这一时期,华为原有的式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势,缺点也日益突出。

  一个是没有专门的职能结构,管理者负担变得越来越重,部门之间的协调也很困难;另一方面,华为的员工数量也极速的增加,到1998年员工总数已经接近8000人,销售规模也接近90亿,如果还沿用原有的的旧的管理组织结构,肯定就会制约公司的进一步发展。

  因此,在此基础上,华为在不断进行的管理变革工作中,也开始进行组织结构的调整,从划小经营单位开始,建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

  该组织结构是一个典型的矩阵型的组织结构。其中事业部的职能主要体现在以下两个方面:

  一是在企业宏观领导下充分授权,拥有完全的经营自主权、实行经营、核算;

  二是产品责任单位或市场责任单位,对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化,负有统一领导的职能。

  为了能推行这样一种相对复杂的组织结构,华为在1998年定稿的基本法第44条中,就组织结构提出了明确的要求:公司的基本组织结构将是一种二维结构,按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任。

  在第45条中,提出了管理部门的构建原则,即职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等,是公司的公共资源。

  在第46条中,提出了事业部建立的原则,即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部,实行集中政策,分权经营,是利润中心;按工艺过程建立服务型的事业部。

  在第47条中,提出了地区公司的划分原则。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在的区域市场和事业领域内,充分运用公司的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展,对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中,总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要,可采取会同或支持地区公司的方式进行。

  由此可以看出,华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主要来源,公司总部,主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理,对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务,以集中优势资源和精力突破市场难点。

  当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时,在组织上就形成了矩阵式结构。这种矩阵式结构主要体现在地区不同事业部发生业务往来的时候,为了市场目标,此时地区部和事业部采取会同作战的方式,这种会同作战采用的管理结构就是矩阵式管理结构。

  当然由于此时华为已经由单一产品提供商向全面解决方案提供商转变,而市场需求是多样化的。大多数时,为了完成客户的多样化需求,华为的事业部在很多情况下都是联合作战,共同拓展客户需求,此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。

  华为这种二维矩阵式组织结构,极大促进了华为的战略转变和成功实施。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理,自主经营核算,极大调动了华为内部员工的积极性、主动性,并且使得子公司内部的高层领导者摆脱了日常事务,集中精力去考虑宏观战略。同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。而华为地区公司的建立为华为了新的销售渠道,极大节约了华为的综合成本,也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。

  这样,华为在经过2000年到2002年的停滞后,在2003年又获得了一个爆发式的增长,销售规模首次突破300亿人民币的关口,这也为华为的全球化的发展奠定了非常好的基础。

  华为公司经过第二阶段的调整后,尽管在2001年了国际市场外部的全球IT泡沫破裂的影响,使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模,尤其是2002年,更是了华为历史上唯一的一次销售下滑的年份。但到了2003年后,外部开始复苏后,得益于华为持续进行的组织管理变革的作用,其销售额很快突破三百亿,达到317亿人民币,依然保持了超过50%的增长。

  时间来到2004年,华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年,其销售额已经超过两千亿,达到了2202亿人民币,员工人数也从2004年的3万人,到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手,包括其最大的竞争对手爱立信,正式成为该行业的老大,公司也完全成为了一家跨国化的大企业,其海外销售占比已经超过70%。

  同时,华为也于2010年,在销售规模达到1853亿元人民币(美元计238亿),首次进入全球500强企业,排名397位,其后世界排名稳步前进,到了2017年,其排名已经进入到全球100强以内。我们把华为这一段时期的经历,称为华为的第三个阶段。

  在这一阶段,华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略;在市场竞争战略上,采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为这个时期的组织结构,相比成长期的组织结构,进行了渐进式的演变,从原来的事业部与地区部相结合的组织结构,转变成以产品线为主导的组织结构。

  华为从1998年开始聘请IBM的顾问对公司进行流程项目(主要内容涵盖集成产品开发IPD;集成供应链ISC;客户关系管理CRM),到2003年,该项目获得了很大的成功,其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。

  2004年后,华为再次进行组织结构的调整,但基本上是在2003年的基础上进行优化,但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式,以化小利润中心的模式,加快决策速度,适应快速变化的市场。这次组织机构的变革,使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟;同时,公司辅以财务、人力资源等变革项目,全面展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作的完整IT框架。

  可以说,这次组织结构的变革与调整,为其的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献,使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时,产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流,并及时发现和满足客户需求,从而有力增强了华为的国际市场竞争力。

  华为公司通过这么几年的变革调整,也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

  2012年华为的全年营收达到2202亿人民币,同比增长24.5%,这一数据显示,华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下,仍保持了稳健增长的态势,全面超越最大的竞争对手爱立信,成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破,但组织结构及时跟随战略的调整,并通过这样的调整使得得以合理分配并极大的提升了组织运营效率,这些也是居功至伟。任正非曾感叹:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”

  这时华为已经是一家多元化企业,形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系,组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的,是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业外部挑战时,这个网络就会收缩并进行叠加,也即是会进行岗位、人员的精简;而向好需要扩张时,这个网络就会打开,并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

  最近十几年,无论是国际还是国内都处在一个极速变化的过程中,激烈的竞争也从来就没有停止过,只有不断基于的变化而进行战略的及时调整,同时,内部组织结构以及其它的组织能力建设也能及时跟上,那就一定能积蓄深厚内功而后薄发。这些也是华为在面对未来更加复杂的市场变化时所能保持的活力和信心的一种保障。

  股东会是华为公司的机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

  董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构,承担带领公司前进的,行使公司战略与经营管理决策权,确保客户与股东的利益得到。

  公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持,轮值董事长在当值期间是华为公司最高。

  监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

  华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构,各组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

  运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案,并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织,对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

  2017年,华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元,负责构建云服务竞争力,对云服务的客户满意度和商业成功负责。

  产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织,负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建,创造更好的用户体验,支持商业成功。

  区域组织是公司的区域经营中心,负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用,并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织,加大、加快向一线组织授权,指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处,目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”,以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时,进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

  集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台,向前方提供及时准确有效的服务,在充分向前方授权的同时,加强监管。