华为其实是这样活下来的

2018-07-01 21:43

  你的公司多长时间才会彻底改变架构、流程和工作规范?相关岗位的人员多久调整一次,特别是管理层?

  随着商业变化加快,组织架构和上下层关系的关注迅速调整已事关。让内部架构和流程适应外部中的关键因素至关重要,特别是客户需求与企业可以实现的价值主张之间要“契合”。

  要保持与外部的“契合”,企业就须具备必要的动态能力,快速客户和市场需求的变化,通过不断转型抓住各种机会。这意味着不管是企业架构,还是资源配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。

  十年前,思科和微软等公司就认识到这一重要需求,开始组织变革以提高灵活性。而在中国,有一家公司在提升内部灵活性、积极适应市场变化方面做得非常出色,即华为公司。

  华为内部流动性极强,而且不断保持更新。华为2017年的销售额达6000亿元人民币,员工约有18万名,因此保持高效和成本竞争力非常重要。

  借助于超级流动性,华为已成为全球最大的电信设备供应商,以及全球第三大智能手机供应商。

  华为如何实现了超级流动性?主要有4点要素:1.华为主要围绕客户需求构建公司架构;2.支持部门搭建在灵活的平台上;3.管理层不断进行轮岗;4.企业文化极为注重变化。

  华为认识到,要满足市场上不断变化的需求,最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接,华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变,就相应调整内部组织。

  成立三大业务集团与服务集团。华为采取被称为“拧麻花”的混合结构,即将事业部组织的某些特点,与职能平台以及区域销售支持结合起来。其组织架构不是围绕特定产品设计,而是创建了三个综合业务集团,每个集团针对特定的竞争对手争夺市场。电信运营商业务集团专门负责电信设备市场,与爱立信和诺基亚竞争;企业集团紧盯由器和交换机,与思科竞争;最后,负责智能手机和其他设备的消费者集团与苹果、三星等公司展开竞争。

  在三大业务集团背后,又有三个服务集团提供支持,主要目标为提升应变速度、敏捷性和灵活性。第一个服务集团由数个共享功能平台组成,包括财务、人力资源、采购、物流和质量控制,为三大业务集团提供必要的支持服务。第二个服务集团是区域销售组织,协助三大业务集团与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户解决方案”,其功能是整合内部研发资源,为三大业务集团的客户提供产品和整合信息与通信技术(ICT)解决方案。

  不断发展的灵活性组织架构。多年来随着客户需求变化,华为多次大幅调整组织架构。逻辑很简单:只要客户需求改变,产品供应就要改变,提供产品的组织当然也要改变。2002年之前,华为的组织结构是集中控制、功能驱动,基于产品线年,华为意识到这种结构反应太慢,随着业务扩展到越来越多国家和地区,华为转型为一个更加基于国家的组织架构。总部负责管理华为在各个国家的“代表处”(分公司),代表处再控制销售办事处。

  4年后,华为发现客户的新需求是定制网络解决方案,但要想抓住机会就得整合不同产品线、职能部门甚至不同区域的资源和能力。华为毫不犹豫地了原有结构,再一次进行调整。华为设立了7个地区办事处,覆盖全球市场。后来华为认识到,市场覆盖范围过大会影响办事处的响应速度,地区办事处于是又迅速调整为16个更为灵活的分区办事处。

  不过,随着客户需求变化及时调整组织机构和流程,只是华为超级流动性的一个方面。华为以客户为中心的组织创新和设计还有另一个重要基础,就是打造所谓的“资源池”。具体来说,华为将麾下高级人才纳入一个虚拟的人力资源库。

  此举可将顶尖人才与职能部门分离,可以随时在全球调配。通过打破顶尖人才与特定部门或职能之间的联系,华为让经验最丰富的人才得以完全流动,这也是建立超级流动性组织的关键。再次,敢于做出承诺,去满足不断变化的客户需求,是华为创新的推动力。如果没有超级灵活的人力资源库,而敏捷地将人才分配到相应工作中,华为就不可能在内部资源与变化速度惊人的客户需求之间实现动态匹配。

  组建“铁三角”。华为以客户为中心的另一重要做法是“铁三角”,即以全球代表处为核心的独特团队结构,这种团队可以积极发现、争取并落实项目。铁三角的想法诞生于2004年,当时华为在国外的业务团队意识到,最有效服务客户需求的方式是将重要领域的专家团队(如客户管理、产品解决方案和项目实施)聚在一起,从一开始就与客户开展合作,开发新项目。如今,每个新项目启动时都由项目经理组建“铁三角”团队,团队在中国和海外考察市场,寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求,团队就会与首位客户接洽。为落实项目,项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低,但资源时拥有巨大的决策权,远远超出了职级,他们完善项目设计、策划实施,并确定需要哪些资源。对此,任正非称之为“班长的战争”,班长指的是项目经理,这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。

  这种机制下,决策权下放到一线“战斗”部门,负责人可以根据不断变化的市场状况立即做出关键决策;为了成功签订和交付合同,必要时他们可以凭借自己的判断“呼叫”总部充分发挥整个组织的火力优势。用任正非的话说:“让能听到炮火的人(如项目经理)指挥炮火。”

  不断演进的组织设计。通过应用以上各项创新举措,华为做到了以客户为中心,成为几乎完全围绕客户项目而构建的企业。每年,华为都有超过5000个项目同步推进。项目团队只关注一个目标:为满足多样化且不断变化的需求而进行灵活调整,以达到最佳用户满意度。为确保以客户为中心,评估个人业绩时,标准是其所在团队服务客户时的贡献比例。个人薪酬和晋升都要根据团队表现而定;金只颁发给获团队。如果项目团队表现差,个人表现再出色的“孤星”也不会得到认可或励。团队负责人的升降也是基于团队业绩。

  项目成功完成后团队就会解散。在过去,个人通常回到本职工作和原部门,等待下一个项目。现在,华为计划进一步取消各个职能部门的设置。除专职行政和生产人员以外,所有员工都会成为共同资源或人才库的一部分。个人仅根据专业知识和能力进行区分,例如研发、设计、工程、市场营销和销售等,时刻准备进入有技能需求的项目团队。华为计划把大多数传统组织中的技术职能部门,打散为小规模的研究基础科学的技术人员团队、特定技术领域的尖端专家,以及负责开发支持工具和平台的团队。

  虽然这些职能团队可以在必要时为项目团队提供支持,但其主要任务是为特定技术和支持功能加强专业能力。通过保持由专家组成的这些独特团队,华为得以在技术和职能方面居于领先地位。可以说,客户需求决定了华为的运作模式。

  为了解决平台的低效问题,华为尝试了一系列措施提升平台人员的专业知识,以加快向客户交付解决方案的速度。多年来华为斥巨资开发了10个主要的支持功能平台。华为内部叫“资源平台”,均围绕不同能力构建,包括研发和技术、测试、制造、全球采购、市场和销售、人力资源、财务和资本、行政服务、知识管理和数据共享等。有强大的平台后盾,一线项目团队才能迅速获得所需的能力和资源,从而在行动时做到快速、灵活且流动。

  以准备每个项目的客户合同为例。华为有一套标准化合同组合流程,包括一系列模板和模块。华为将流程和模板嵌入在线平台,不需要将项目细节发送给集团的中心商务部门(以准备草案并经过法律部门审核)。项目团队可以根据特定需求,利用平台准备一份合同草案。

  由于以客户为中心的项目团队可以使用平台,获得支持服务,而不用单独设立职能部门,华为因此才能发展成为流动性极强的企业。不过,应该承认的是,随着华为拓展新客户群以及新地区,平台中的流程数量呈现爆炸式增长,操作变得过度复杂。最多的时候,平台上包括17项核心流程和1万多个子程序。华为已开始大规模简化流程,剔除不必要的流程并简化支持流程,这项简化管理的重大举措预计在未来几年还会持续推进。

  在华为,中高层管理者会在不同的工作岗位之间轮换;甚至包括首席执行官也是如此。

  对于多数企业的高管来说,这种多层轮岗制度听起来颇有意味。高管轮岗的确有其缺点和取舍;不过华为认为,该制度在打造超级流动性组织方面,推动作用远超其负面影响,主要表现在5方面。

  1.通过中层和高管的轮岗,可以消除建设企业帝国时常见的组织问题。通过轮岗,高管在内部建立小地盘的难度大大加强。如果高管心里清楚,手头上的工作不久就要转交给别人,那么他/她在某个部门或子公司积攒资源和的动力就会降低。华为所有高管都经历过不同领域和职责,这意味着对于他们正在打交道的业务部门,很可能曾经“历练过”;这也意味着他们更加了解不同部门可能提供的更大价值、面临的压力和取舍,因而会在整个组织内实现更强的团队合作。

  2.避免讨好老板。这在中国尤为重要,因为文化倾向于尊重年龄和资历,下属难免会讨好。事实上,类似行为并不局限于中国,在许多国家的社会和公司文化中或多或少都存在。然而对华为的项目负责人来说,拍老板马屁毫无意义,因为你很清楚再过一两年他就会离开目前的职位,转岗到下一处。薪酬和晋升前景并不取决于老板喜不喜欢,只看项目有没有帮助客户赢利。

  3.培养管理者,让他们比较轻松地获得高管资历中需要的“多种职责”。升至高层后,华为的管理者不再是干了一辈子的“研发”“财务”或“营销”人员,而是多面手。

  4.有助于促进创新。随着中层和高管轮岗,每项工作都可以从新角度审视。这是华为组织灵活流动的另一个关键因素。

  5.由于管理者知道三年之后很可能轮岗,若有新想法就得抓紧时间实施。这当然会影响到长期战略思考与长期投资,但身处华为面临的快速变化的商业中,速度是关键。在工作的可延续性方面,激励快速行动的措施,将鼓励新任管理者在前任工作基础上创造性地发挥优势和能力,而不是推倒重来。

  如上所述,华为组织的关键要素包括:向一线充分授权,项目团队作为核心组织原则,流动的全球人力资源库,通过灵活的职能平台提供支持服务,以及中高层管理人员不断轮岗;这些举措都在华为以变革为核心的企业文化指导下,打造出超级流动的企业文化。

  这种极其注重变革的企业文化的形成可追溯到1996年,当时华为成立不到10年。那一年,公司要求最强大也最有影响力的营销和销售部门全体辞职,然后根据实际条件和业绩评估重新聘用,这项规模宏大的管理变革涉及1000多名员工。

  这一举动显然打破了已经扎根并开始影响组织活力的公司和争斗。这项影响深远的变革让华为发出明确信息,即个人和企业的成功,来源于根据不断变化的市场及时在资源和个人能力之间形成动态契合,这也预示着华为管理层轮岗制度的启动。

  但这样的文化很难如愿维持。于是,任正非启动第二次大规模辞职。这一次,7000名员工根据个人条件和业绩重新申请工作岗位,而不能靠资历。另外,旧的员工编号作废,每个人的资历就无法通过工号而显示出来。

  为了强化这一变革举措,任正非呼吁员工忘记公司历史,着眼于未来努力前进,即便这样做有可能影响短期的利润。

  华为打造超级流动性组织的秘诀,就是保持激进。华为定期拆解和重组自身,每一轮“自毁”更新之后,华为变得更强大。从这个意义上,华为体现了“创造性”的概念。通过不断创新,促进人才、知识和资源的快速流动,华为的模式远远超过“学习型组织”或“敏捷型公司”。

  华为在一定程度上低估了边界的重要性,因为边界可以帮助不同部门培养身份认同感,并提升忠诚度。

  超级流动性还可能会妨碍企业“留存记忆”,即妨碍通过不断学习形成常规,而这些常规往往可以为决策者提供个人行为的参考框架。如果缺乏这些基本要素,组织可能变得低效,特别是在许多公司面临当今混乱复杂和高度竞争的时。事实上,面对不确定性的增加,这些帮助个人应对各种复杂情况的组织参考系统可能比以往更为重要。

  [本文作者彼得·J·威廉姆森是剑桥大学嘉治商学院(Judge Business School)国际商务系教授。吴晓波是浙江大学求是特聘教授,管理学院创新和战略系主任教授,教育部长江学者特聘教授。尹一丁是剑桥大学嘉治商学院营销系高级。本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年5月《华为的超级流动性:打造灵活应变的组织》。]